VirtualShore no es sólo un concepto, sino una revolución. El siguiente paso en el desarrollo del software profesional.
El concepto de VirtualShore es radicalmente distinto. Se centra en el servicio que demanda la empresa contratista y utiliza la tecnología y la ubicuidad de los medios para realizarlo. Una empresa le da lo mismo que sus desarrollos software se realicen cerca o lejos; lo que quiere es que se realicen bien y al menor coste posible. Dónde se realicen es lo de menos.
Definimos VirtualShore como la capacidad de realizar un servicio y/o producto demandado por un contratista de forma directa por el suministrador, reduciendo la intermediación (convertida en agregadora y gestora de oferta y demanda) al mínimo posible. La reducción de costes viene por la reducción de los actores intermedios. En este caso, el servicio/producto tiene el menor coste posible para el contratista y el mayor precio posible para el suministrador. El uso de las actuales tecnologías del sector permite realizar hoy este tipo de propuestas.
Busquemos definiciones más formales (perdón por el inglés):
vir·tu·al –adjective
- being such in power, force, or effect, though not actually or expressly such: a virtual dependence on charity.
- optics.
a. noting an image formed by the apparent convergence of rays geometrically, but not actually, prolonged, as the image formed by a mirror ( opposed to real).
b. noting a focus of a system forming virtual images.
- temporarily simulated or extended by computer software: a virtual disk in RAM; virtual memory on a hard disk.
shore
–noun
- the land along the edge of a sea, lake, broad river, etc.
- some particular country: my native shore.
- land, as opposed to sea or water: a marine serving on shore.
- Law. the space between the ordinary high-water and low-water mark.
- countable
a. (of sea, lake) orilla f
b. (coast) costa f, ribera f
- uncountable (land): to go on ~ bajar a tierra (firme)
–adjective
- of, pertaining to, or located on land, esp. land along the edge of a body of water: a marine on shore duty.
VirtualShore: tierra firme virtual, ribera virtual, orilla virtual, puerto virtual. Un lugar entre la tierra firme y el agua donde se hace el intercambio. El lugar donde intercambiamos mercancías entre un mundo físico (la tierra firme) y un mundo difuso (el agua). Los negocios, las organizaciones y las personas que lo componen pertenecen al mundo físico, el entorno del átomo. Internet es, por definición, un entorno virtual. VirtualShore es el lugar de intercambio entre el mundo del átomo y el mundo virtual. Es un concepto genérico donde no se gestionan las mercancías a intercambiar.
Las ventajas de VirtualShore son las desventajas para las actuales empresas establecidas en diversos sectores; uno de ellos el de las tecnologías. Si un servicio se puede realizar sin la intermediación de estas compañías con una infraestructura pensada para mantener una pirámide ejecutiva y de gestión ¿qué hacemos con los directores? ¿y con los automóviles de empresa?. La idea de base es la eliminación de los intermediarios físicos. El valor está en el producto y/o servicio a realizar, sin ningún otro tipo de aditivo que carezca de valor añadido. El poder está en la empresa contratista y en el suministrador (por ejemplo, en el de la tecnología definimos varios tipos: Desarrolladores de Software y Consultores de Negocio). El intermediario queda reducido a lo mínimo.
Una primera aclaración: VirtualShore es un concepto genérico que se puede aplicar a diferentes sectores de negocio. Uno de los primeros sectores en el que lo vamos a aplicar es el de las tecnologías de la información pero, como aclararemos en los siguientes apartados, lo importante son las características del modelo de negocio, no el sector concreto.
Una segunda aclaración: ¿por qué es necesario un término concreto? y ¿por qué utilizar un término en inglés? Por varias razones:
- Nos guste o no nos guste, el mundo es como es y las personas son peores. En distintas ocasiones en mi vida profesional he mantenido la tesis siguiente: si algunos documentos los hiciéramos en inglés, sólo por el hecho de estar escritos en este idioma, para algunas personas y/o cargos de responsabilidad ya serían mucho mejores. En algunos casos serían recomendaciones emanadas directamente de un ser superior. Si queremos que esta revolución tenga recorrido, habrá que utilizar las herramientas necesarias para conseguirlo; la primera, utilizar un término en inglés, como el enemigo…
- Es necesario disponer de una marca que enganche. Un buen día, a alguna mente pensante de Gartner se le ocurrió llamar ERP a lo que todo el mundo conocía previamente como aplicaciones de negocio; le dio un contenido (nada original, por otra parte, aunque bien estructurado) y el término prendió en el mercado. Al igual que Gartner con ERP y Softtek con nearshore registraron el término, nosotros tenemos registrado el término VirtualShore como forma de realizar intermediación en distintos sectores de negocio en base a subastas directas entre el actor consumidor y el actor proveedor de los productos y/o servicios.
Estamos aquí para ganar, no para jugar. El cambio ha empezado y no se va a detener queramos o no, estemos contentos con nuestra situación actual o necesitaremos hacer otra cosa. Lo único que podemos plantearnos es si llegamos de los primeros o de los últimos.
Bueno, expliquemos este concepto mejor; y qué mejor que hacerlo con ejemplos concretos. A mí me gusta tomarme un zumo de naranja junto con el café del desayuno; esta “manía” me obliga a mantener una cierta logística: debo tener naranjas en mi frigorífico dispuestas a ser exprimidas cada mañana. Como la mayoría de las personas, yo compraba (y durante algunos meses del año vuelvo a comprar) las naranjas en una gran superficie comercial junto con el resto de alimentos.
Si pensamos en el ciclo de vida y en el modelo de negocio asociado a estas naranjas, podemos empezar a entender algunas cosas. Claramente existe un productor, el agricultor, que tiene los medios y los conocimientos (dado mi desconocimiento sobre agricultura, presupongo que conseguir que, año a año, se produzcan unas estupendas naranjas de calidad no debe ser algo fácil) necesarios para generar su producto: la naranja; este productor tiene unos costes (amortizaciones, fertilizantes, mano de obra, seguros, etc.) e intenta vender su producto a un precio que le cubra esos costes y le produzca un beneficio. El precio de media en origen en la campaña 2009/2010 para la naranja fue de 24 céntimos por kilo; según los mismos datos del Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, el precio de venta ha sido de 1,45euros el kilo. En el hipermercado donde suelo hacer la compra, el precio de la malla de 2kg. de naranjas es de 1,75euros el kilo.
En el camino que hay entre las manos del agricultor y las mías, el precio de las naranjas ha aumentado de 0,24euros el kilo a 1,75 euros el kilo; es decir, 1,51euros lineales por kilo o un 729%. No voy a entrar en si esto es justo, normal, adecuado o es una demostración de la rapiña que hacen los intermediarios en los dos lados de todo modelo de negocio; me voy a centrar en explicar el modelo y una posible optimización del mismo.
Durante unos meses del año puedo comprar una caja de naranjas de 15kg. por 27euros (1,8euros el kilo). La compra la hago directamente por internet a un productor; me envía al día siguiente la caja de naranjas utilizando el servicio de un operador de logística; por la mañana las tengo en la puerta de mi casa. Me cuesta un poco más caro que en el hipermercado, pero tienen mayor calidad y me ahorro el “coste” de transportarlas (para poder tener naranjas cada mañana de forma continuada es necesario transportar muchas naranjas…). En este segundo caso, el productor tiene que hacer algunas cosas que antes no hacía (empaquetar su producto en cajas de 15kg. cuando antes vendía un remolque completo, tener contratado un servicio de logística, gestionar los pedidos unitarios, gestionar las incidencias, llegar a un acuerdo con un banco para utilizar una pasarela de pagos, etc.) pero seguro que consigue un mayor margen de beneficio que vendiendo su producto al por mayor a un intermediario.
En este caso, estoy dispuesto a pagar unos céntimos más por kilo (creo, en el fondo, que recibo un producto de mayor calidad a un precio inferior del que podría conseguir por ese mismo producto en tienda, pero no es relevante para esta explicación) consiguiendo sentirme un poco como Robin Hood en mi lucha contra los intermediarios sin valor añadido y alto coste y reduciendo sustancialmente el “coste” logístico personal de tener naranjas en mi frigorífico; como ya he dicho en otras partes de este libro, las personas somos, en el fondo, vagos y tendemos a utilizar funciones que minimicen la energía personal consumida.
Si el modelo de compra directa pudiera generalizarse y mejorarse, existiría un sitio donde los consumidores de un producto pudiéramos entrar y hacer nuestras propuestas de compra; los productores deberían competir entre ellos en ofrecer sus productos a un mejor precio y con una mayor calidad. Ahora, si quiero hacer lo mismo, tengo que navegar por distintas tiendas virtuales, cada una con el producto de un agricultor determinado, sus precios y sus condiciones y ser yo el que los compare mediante la compra puntual a cada uno de ellos. Aplicando la función de minimización, y con lo vago que soy, compro siempre en el mismo sitio web.
Además, este producto, la naranja, tiene algunas características propias: pertenece al mundo del átomo. A mí, lo que realmente me interesa, no es el contenedor (la naranja per se) sino el contenido (el zumo de naranja). Si yo pudiera tener un contenedor de naranja que enchufara, por un puerto USB, a mi ordenador personal y la tecnología me permitiera cargarlo del contenido (el zumo) sería una persona muy feliz. Tristemente, la naturaleza tiene estas limitaciones…
Al final, optimizar estos modelos de productor / consumidor eliminando intermediarios tiene sentido hoy en día (lo digo más claro: agricultor que lloras cada año en los informativos de televisión por el precio pagado a tus productos: invierte en tecnología y vende directamente a un consumidor hambriento de buenos productos a un precio adecuado) pero, dado que tenemos que transportar un producto físico, las economías de escala minimizan los beneficios. El punto de inflexión ha empezado a darse, pero, seamos sinceros, eliminar a estos intermediarios no va a lograr una reducción importante del precio final del producto, aunque sí consiga una mejora de los márgenes del productor y una mejora de la calidad del producto conseguido por el consumidor.
Pensemos en un producto que no tenga las limitaciones de las naranjas; no voy a utilizar el ejemplo típico de la música o las películas. Tristemente (y lo digo sin ningún tipo de ironía) estos productos y sus modelos de negocio asociado están muertos. Los consumidores disponen, de forma generalizada, de contenedores (televisiones, ordenadores personales, lectores MP3, lectores de DVD, etc.) que permiten disfrutar del contenido musical o visual y los productores (hablo de los músicos y de los cineastas) se han dejado secuestrar por los intermediarios de forma que los intereses creados en estos sectores impiden una relación directa entre ellos; además, los usuarios, aplicando la función de mínimo consumo energético (somos vagos, recuerda) disponen y se han acostumbrado a utilizar multitud de fuentes gratuitas solventes para acceder al producto.
Como estoy escribiendo un libro, vamos a hablar de un sector y un modelo de negocio que esté cambiando y que podamos hacer algo porque todavía tiene la oportunidad de cambiar adecuadamente: el sector literario. Hasta ahora, el contenedor y el contenido de un libro es el mismo; el producto pertenece al mundo del átomo y necesitamos desplazarnos a un intermediario para adquirir un contenedor y su contenido cada vez que nos interesa un producto o servicio concreto.
Pero el modelo está cambiando rápidamente (si no ha cambiado ya y ésto llega demasiado tarde). El primer paso ha sido la creación de librerías virtuales (el paradigma es Amazon) que nos permiten visitarlas sin salir de casa y, aplicando una economía de escala global, vendernos el mismo libro (contenedor y contenido conjunto) a un precio incluso más económico que el que nos supone desplazarnos a una librería física. Como somos unos vagos, hacer que te envíen el libro a tu casa y que te cueste igual o menos que tener que vestirte, tomar el automóvil, buscar aparcamiento, buscar físicamente el libro, esperar la cola de pago y volver hacer el camino inverso hasta tu domicilio, es un placer que pocos nos hemos resistido a probar. Y si nos resistimos algo es porque nos gusta la sensación de pasear entre las estanterías de una librería; pero ésto nos sucede a una generación de personas que pronto será sustituida por otra que no tiene ni disfruta (en número globales, pero seguro que algún adolescente todavía lo hace) de esta actividad física. Mi hija mayor, post-adolescente, es una lectora compulsiva perteneciente al estereotipo que estoy comentando; ya nos está pidiendo un lector digital como regalo en futuras fechas.
Es decir, el siguiente paso está a la vuelta de la esquina. Si tengo el contenedor del libro, lo único que tengo que adquirir es el contenido (mi naranja conectada por USB al ordenador personal para que se llene del zumo que deseo). Y, seamos sinceros, yo estoy dispuesto a gastar dinero en un mueble de librería para mi salón donde voy a poder almacenar estéticamente mis libros; en igualdad de condiciones, estoy dispuesto a invertir algo de dinero en un lector digital de libros electrónicos que no me destroce más la vista y sea cómodo de utilizar. También estaba dispuesto a invertir algo de dinero en cada libro que compraba porque lo tocaba y ocupaba un espacio que visualmente podía comprobar; pero, ahora, no estoy dispuesto a invertir mucho dinero por algo que no toco físicamente y que confundo en sus fronteras con mi lector digital de libros. Claro y contundente: no estoy dispuesto a pagar casi nada (por descontado, no lo mismo) por un libro electrónico. Además, continuando con la aplicación de la función de minimización de la energía, de ninguna manera estoy dispuesto a tener que ir a una librería con mi lector para comprar y que me carguen el libro; mucho menos, si dispongo de sitios donde puedo encontrarlos y ¡gratis!
En este negocio, la solución es dura pero es la única viable: relación directa entre los productores (el escritor) y los consumidores (el lector). Seguro que nos facilita la vida disponer de un agregador de oferta que facilite la infraestructura necesaria para esta relación directa; pero el sobreprecio que como consumidor estoy dispuesto a pagar por este agregador es muy reducido. Lo siento por las imprentas, las librerías tradicionales, las empresas editoras y un largo etcétera: su futuro es muy negro.
Este libro se ha editado utilizando el portal lulu.com; este sitio web permite generar una copia en papel (el libro tradicional) que tiene su coste de generación. También permite generar un libro electrónico que, por ahora, no tiene casi sobrecoste de intermediación. Mi idea es poner este libro a un precio físico que me suponga un beneficio de 3 euros por libro, tanto físico como electrónico. Si no estoy dispuesto a realizar una creación por el precio al que estén dispuestos a pagarlo los clientes, mejor me dedico a otra cosa (¡espero que los lectores estén dispuestos a pagar esta cantidad por este libro!). Es duro, pero el precio final de un producto lo impone la ley de oferta y demanda; dado que la oferta no es controlable en los mismos parámetros que antes (pocos ejemplares, en un sitio determinado, con una edición determinada) el precio lo impone el consumidor. ¿Cuánto está dispuesto usted a pagar por leer “mis maravillosas disquisiciones” sobre la globalización? Espero que esos 3 euros sean una cantidad adecuada.
Bien, sigamos pensando en el producto de este modelo de negocio; el libro electrónico es algo que se produce una vez y que muchos consumidores distintos pueden utilizar sin necesidad de modificaciones. Es posible utilizar una copia (sí, te estoy diciendo que le dejes el libro físico a tu amigo y que le dejes copiar el libro electrónico a quien consideres; en este momento de mi existencia como escritor valoro más la difusión que los ingresos). Con la naranja, además de ser un producto físico, si yo la consumo, otra persona no puede consumir la misma; tiene que consumir otra. En consecuencia, el modelo de negocio de elementos físicos que sólo se pueden consumir una vez tiene sus limitaciones e impone un precio final asociado directamente al producto inicial. En cambio, el modelo de negocio y el precio final de productos digitales que se pueden consumir por muchos consumidores sin modificación tiene que tener otro precio; este precio estará directamente relacionado con la valoración que otorgue el consumidor al productor. Entiendo que mi libro deba tener un precio bajo y que, la nueva novela (si la hubiera) de Gabriel García Márquez pueda venderse en formato electrónico por un precio superior que, casi en su totalidad, puede ir al autor.
Recapitulemos un poco en este momento del discurso. Parece claro que el producto a consumir impone modificaciones al modelo de negocio: no es lo mismo un producto cuyo consumo es personal, que uno cuyo consumo es compartido. También importa si el producto es virtual o físico. Asimismo, si un producto es consumible por muchos o por unos pocos. Y si el generador del producto tiene una reputación o es uno de muchos (claramente, yo estoy entre estos últimos en este momento con este libro). También es importante disponer de un contenedor genérico (mi naranja enchufada al USB) que diferencia entre contenido y continente. En este caso, el contenido pierde parte de su valor para el consumidor, reduciéndose sustancialmente el precio que se está dispuesto a pagar.
Indistintamente, en todos es posible utilizar las tecnologías de la información para eliminar intermediarios sin valor añadido. Es verdad que aparecen unos nuevos actores, llamémosles agregadores o utilizando un término en inglés, brokers. Estos intermediarios pueden cobrar una pequeña cantidad por facilitar la vida al consumidor (agregan oferta y gestionan demanda) y facilitar la infraestructura al productor para llegar a sus consumidores. En cualquiera de estos modelos de negocio, el productor aumenta sus beneficios porcentuales sobre el precio final y el consumidor puede participar en fijar el precio que está dispuesto a pagar por el producto. Y es verdad: el intermediario casi desaparece y, además, disminuye sustancialmente su beneficio. Sólo puede cobrar por lo que realmente hace, que es poco o mucho; intermedia facilitando la vida a cada uno de los otros dos actores: productores y consumidores. En la medida que esa intermediación tenga valor añadido, podrá cobrar algo más o algo menos.
Es normal que los intermediarios actualmente presentes en los modelos de negocio físicos se nieguen a cambiar, a evolucionar. Pierden en esta nueva distribución de roles. Pero, mi tesis, es que no importa que quieran o no (que se lo pregunten a las distribuidoras musicales), porque el cambio del modelo de negocio va a llegar.
Este nuevo modelo de relación entre productor y consumidor mediante un integrador que facilite la relación a todos los actores y permita la competencia entre ellos es lo que denominamos VirtualShore. El modelo de competencia es la subasta; en cada sector, con sus particularidades. En una primera fase y, casi de forma generalizada, la subasta mediante la puja del consumidor sobre los productos o servicios del productor. Este modelo de subasta directa se aplica cuando hay pocos productores y muchos posibles consumidores de un producto. Pero también se aplica la subasta inversa cuando hay muchos productores que desean a un consumidor concreto.
Elementalmente, los términos productor y consumidor son genéricos. En el siguiente apartado hablaremos de este modelo aplicado al desarrollo de aplicaciones de negocio; el productor es un profesional del sector de las tecnologías de la información que tiene el conocimiento para realizar un producto o servicio demandado por el consumidor, en este caso, una empresa que necesita una aplicación de negocio. El “productor” genera un bien único solicitado por el consumidor; la forma tradicional de competencia es la subasta. Pero, en un mercado más avanzado, pueden existir consumidores que deseen que su petición sea realizada por un productor concreto; el productor se convierte en un bien escaso por el que compiten los consumidores (sería el equivalente a unos agricultores que quieren que sus naranjas sean vendidas por una tienda concreta de una forma particular). Aquí, la forma de relación es la subasta inversa.
Podemos inferir que lo importante no es lo que produces, sino la excelencia de cada actor en el modelo de negocio. Si soy un productor de naranjas excelentes, podré conseguir un mejor precio que si mi producto es igual al producto del agricultor de al lado. Si soy un consumidor que genera un valor añadido podré conseguir un producto a mejor precio de lo que lo consigue un consumidor que se confunde con la masa genérica.
Como finalización de este apartado, reseñar que VirtualShore es un concepto genérico: se puede (y el futuro demostrará que se va a) aplicar a una amplia diversidad de sectores de negocio. Si el producto o servicio pertenece al mundo virtual, la implantación será inevitable; si pertenece al mundo del átomo, la implantación necesitará de una nueva generación de consumidores, pero llegará a pesar de la negación de los actores actuales. En general, sólo tienen que darse una serie de características genéricas:
- Intermediarios inútiles y sin valor añadido.
- Intermediarios reacios a la innovación.
- Democratización de la infraestructura; la tecnología nos permite la realización y el suministro del producto y/o servicio sin necesitad de una infraestructura costosa.
- La subasta es la forma adecuada de competencia entre los productores.
- La subasta inversa genera un mercado meritocrático para los consumidores.
Entre los sectores donde podemos aplicar el concepto de VirtualShore, hemos identificado los siguientes:
- Desarrollo de software de negocio. La iniciativa SoftAuction es pionera en la implantación de este concepto. En el próximo apartado hablaremos de ello.
- Realización de una película, un documental, etc. En este sector, existen multitud de pequeñas empresas que se encargan de la sonorización, el casting, el catering, la logística, etc. Normalmente, el estar en la “pomada” es la forma de elegir quién hace qué; un modelo de subasta sobre un proyecto podría optimizar los participantes.
- Realización de un disco musical.
- Realización de un libro.
- Producir software en base a código libre.
- Ocio organizado, en especial, viajes.
- Formación.
- Transporte.
- Vivienda
- Etc.
Lo importante es pensar en qué átomos podemos digitalizar; también es importante conocer las particularidades de cada sector y aplicar esas diferencias al modelo de negocio (no es lo mismo vender naranjas que vender proyectos de software). Pero el cambio se ha iniciado; ¿te atreves a cambiar tu sector de negocio?
